La elaboración del plan de convivencia en los centros educativos

Innovar es siempre un proceso complejo. No es un proceso lineal, sino, más bien, un itinerario donde acción, evaluación, reflexión y reformulación de lo que hacemos se convierten en pasos muchas veces superpuestos, difícilmente disociables. De hecho, cuando hacemos, sin duda investigamos. Y repensamos lo que hacemos. En muchas ocasiones, por no decir siempre, nuestra manera de hacer configura una manera de planificar; y de revisar los resultados de lo que ponemos en marcha. Y viceversa. Casi nada de lo que hacemos lo hacemos por azar. Siempre existe una justificación, un hecho, un conjunto de hechos. Siempre existen unos resultados, más o menos explícitos, que articulan el modo en que vamos trazando nuestros planes. Y llevándolos a la práctica.

Sin embargo, mejorar nuestros planes de acción en los centros educativos requiere, cada vez más, procesos estables de reflexión sobre la práctica. Y procedimientos para detectar errores y formular propuestas novedosas. Y, en este contexto, es imprescindible dedicar tiempo a pensar juntos. Y analizar lo hecho, volver a ordenar nuestras preocupaciones, formularlas en términos de necesidad. Y definir de modo organizado lo que entre todos entendemos que deben ser los ajustes que necesita nuestra institución. Y sus prácticas. En el marco en el que nos encontramos, lo normal es que tengamos que revisar lo que ya definimos y formulamos hace tiempo. Más o menos. O puede que nos enfrentemos directamente a la elaboración, por vez primera, de un Plan de Convivencia en el centro educativo. En todo caso, parece necesario considerar que, sin perjuicio de los matices diferenciales que son intrínsecos a sendas situaciones, deben tenerse en cuenta algunas ideas esenciales antes de iniciar el proceso que vamos a intentar definir e implementar:

1. El objetivo de nuestra tarea no tiene por qué ser cambiarlo todo, modificarlo todo. Esta tarea puede enfocarse desde una perspectiva secuencial. Detectar, definir, formular y organizar las necesidades de nuestra organización y marcar un trayecto sabiendo priorizar. Incluso, ir poco a poco.
2. Sabemos mucho de cómo se consiguen efectos colaterales en áreas que aparentemente no tocamos cuando llevamos a efecto buenos y compartidos planes que en principio parecen afectar exclusivamente a un ámbito. Las conexiones y permeabilidad de los logros son siempre una sorpresa agradable.
3. Tener buenas ideas no es suficiente. Hemos de saber formularlas, organizarlas, definir su posible puesta en acción. Valorar su pertinencia, importancia, urgencia. Y compartirlas. Y, por tanto, casi, con seguridad, mejorarlas. Porque lo que pensamos nosotros no tiene por qué ser siempre la mejor opción. Aun siendo adecuada.
4. Los procesos de cambio son casi siempre complejos, multifactoriales y no lineales. De hecho, la transversalidad de las ideas, si bien suponen un ingrediente de complejidad, suponen también un seguro de efectividad. La lentitud de algunos procesos puede llegar a ser entendible y justificable.
5. El papel de los directivos es crucial. Sin su implicación y compromiso, suele rascarse solo la realidad.
6. La innovación tiene un carácter procesual: reflexión sobre lo hecho, dinamización, planificación, diseño, implementación, evaluación y difusión. El cambio y la mejora no son posible si no se trasladan a las estructuras y a la organización.
7. Cualquier innovación supone siempre incertidumbre. Y dudas. Vencer resistencias desde la argumentación y el convencimiento es imprescindible.
8. Pensar que todo va a cambiar con rapidez y que todos los miembros de la comunidad educativa van a estar de acuerdo con lo pensado puede ser un error. Se necesitan planes evolutivos y flexibles.
9. La toma de decisiones combina conocimiento, estrategia, decisiones a corto medio y largo plazo. Y mucha intuición (Fullan, M. 2002).
   
10. El verdadero objetivo debe ser cambiar (a mejor) la cultura de la organización. No llevar a efecto exclusivamente innovaciones aisladas.